Vi er en blandet landhandel med struktur

Der er ingen grund til at ligge søvnløs om natten, men der er god grund til at følge udviklingen tæt. Sådan lyder det fra Mads Ryder, der i juni 2025 overtog posten som CEO i F&H Group. Siden har han sat gang i en række forandringer, der skal ruste den traditionsrige virksomhed til en branche i hastig udvikling.

For lad os sige det, som det er: F&H var blevet lidt støvet. Men nu er støvekosten fundet frem. Hovedkontoret flytter fra Viborg til Aarhus, showroomstrategien bliver gentænkt, organisationen tilpasset, og antallet af brands skal reduceres markant. Fra de nuværende godt 45 brands som F&H har haft er ambitionen at komme ned på 10-12.

Det handler ikke om at gøre F&H mindre, men om at skabe en mere fokuseret forretning, hvor ressourcerne bruges dér, hvor de gør størst forskel. ”Vi er en blandet landhandel med struktur, men også en struktur, som skal tilpasses. Men vi skal være skarpere på, hvad vi vil, og hvor vi lægger vores kræfter,” siger Mads Ryder.

Fra bredde til fokus

F&H Group har gennem mange år opbygget en bred forretning med både egne brands og distribution af andre virksomheders produkter. Det har givet en stor portefølje, men bredden har også en pris.

”Vi har manglet fokus. Vi har mange brands, og det betyder, at vi ikke nødvendigvis får skabt den udvikling, som de enkelte brands fortjener og har potentiale til. Samtidig har markedet ændret sig. Onlineaktører fylder mere, detailhandlen konsoliderer sig, og den måde, kunderne arbejder med leverandører på, er ikke den samme som tidligere.”

Tidligere var et besøg i et showroom ofte en vigtig del af salgsprocessen. I dag er det ikke givet, at et møde og en produktpræsentation fører til en ordre. Kunderne bruger fortsat showrooms til at se produkterne, men køber oftere til salg på deres online platforme, og dermed er konkurrencen blevet mere international. Det betyder, at slutforbrugeren har færre muligheder for at se, røre og opleve produkterne i et traditionelt retail-miljø.

”Vi skal være bedre til at prioritere. Vi kan ikke bruge lige mange ressourcer på alle brands, store som små. Derfor er vi nu sammen med vores samarbejdspartnere i gang med at se på, hvad der er mest optimalt for begge parter.”

45 brands kan blive til 10-12

F&H Groups forretning skal fremadrettet hvile på to overordnede ben: egne brands og trading, hvor virksomheden udvikler og leverer produkter til andre virksomheder. Målet er en mere overskuelig portefølje, hvor størstedelen af de tilbageværende brands skal være F&H's egne.

En del af forklaringen ligger i forskellen på brandenes størrelse. De største distributørbrands kan omsætte for 100-200 mio. kr., mens nogle af de mindre brands har en omsætning på under 10 mio. kr. Det giver i sagens natur en meget lidt homogen portefølje.

”Vi har en omsætning på omkring 1,1 mia. kr., og det kræver en vis volumen at drive en forretning som vores. Vi skal kunne skabe værdi for både os selv og de brands, vi arbejder med. Hvis et brand er for lille til, at vi kan give det den nødvendige opmærksomhed, skal vi overveje, om det er det rigtige match.”

Det betyder ikke, at alle mindre brands automatisk skal ud. Der skal ses på potentiale, strategisk betydning og mulighederne for vækst i dialog med de berørte samarbejdspartnere.

Samtidig vil F&H styrke sine egne brands. Zone, Gense og Hoptimist er blandt dem, der allerede udvikler sig positivt, og som skal have mulighed for at vokse yderligere.

For Hoptimist kan det eksempelvis handle om at udvide universet indenfor andre genrer, der understøtter brandets identitet. Det kræver dog samarbejde med partnere, der har den nødvendige ekspertise.

”Vi skal passe på ikke at udvande vores brands. Det handler ikke om at sende produkter på markedet for enhver pris, men om at udvikle brandene på en måde, der giver mening på lang sigt.”

En tydeligere identitet

En vigtig del af arbejdet handler om at gøre de enkelte brands mere forskellige og tydelige over for både kunder og forbrugere.

Derfor har F&H pr. 1. oktober ansat Charlotte Thorhauge Bech i en nyoprettet stilling som kreativ direktør. Hun kommer med erfaring fra blandt andet tyske blomus og skal være med til at skærpe brandenes visuelle identitet, positionering og samlede udtryk.

”Vi skal være mere bevidste om, hvordan vi bygger vores brands op. De skal have deres egen identitet, og vi skal være tydelige på, hvem de henvender sig til, og hvad de tilbyder forbrugeren,” understreger Mads Ryder og tilføjer – i det hele taget drejer vores omstilling sig meget om, at vi skal være mere forbrugerfokuserede, end vi er i dag.

Det kræver, at produktudvikling, sortiment, markedsføring og salg arbejder sammen, så brandenes identitet står tydeligt både over for forbrugerne. Samtidig skal F&H styrke sine kompetencer inden for blandt andet IT, e-commerce og sociale medier.

F&H har selvfølgelig også ambitioner om at udvikle sin internationale forretning, men væksten skal ske med en klar prioritering. Tyskland og Sverige er blandt de markeder, der satses på, ligesom USA rummer muligheder. Norge har været udfordret, men udviklingen er ifølge Mads Ryder på vej i en bedre retning.

Asien er derimod ikke et umiddelbart fokusområde.

”Vi kan ikke være alle steder på én gang. Vi skal finde de markeder, hvor vores brands har potentiale, og hvor vi kan opbygge en forretning, der hænger sammen.”

Fra Viborg til Aarhus

En af de mest synlige forandringer bliver flytningen af hovedkontoret fra Viborg til Aarhus. F&H har haft sit hovedkontor i Viborg i godt 80 år, men nu skal virksomheden tættere på et større arbejdsmarked og de kompetencer, den får brug for i fremtiden.

Det gælder især inden for IT, e-commerce, og sociale medier, hvor det kan være vanskeligt at tiltrække de rette profiler til Viborg.

”Vi skal kunne tiltrække de mennesker, der kan være med til at udvikle virksomheden. Det er vigtigt for at sikre vores fremtid”

Flytningen sker i etaper fra december 2026 og frem mod februar/marts 2027. Nogle medarbejdere kommer desværre ikke til at følge med til Aarhus, hvilket ifølge Mads Ryder nok er en uundgåelig del af processen.

Lageret etableres i Pårup, men først fra 2028. Samtidig lukker F&H sine showrooms i Norge, Sverige og Tyskland og har etableret et nyt showroom i København i Njalsgade.

”Det er billigere og mere effektivt at flyve kunderne ind til et flot showroom i København end at have flere, mindre lokale showrooms.”

København er desuden et vigtigt samlingspunkt for den internationale designbranche, blandt andet under 3 Days of Design. Mads Ryder vurderer, at byen har det stærkeste designmiljø og det bedste udsyn til udviklingen i branchen blandt de tre skandinaviske hovedstæder.

Indtjeningen skal følge med

Bag forandringerne ligger et klart økonomisk mål. F&H skal tilbage til tilfredsstillende indtjening, og Mads Ryder lægger ikke skjul på, at resultaterne ikke har været gode nok.

Der er dog sket en markant forbedring i forhold til året før, og forventningen er, at F&H kan levere et positivt driftsresultat i 2026.

”Vi er ikke tilfredse med de resultater, vi har haft. Men vi har flyttet os, og jeg kan mærke, at organisationen har masser af energi og vil forandringen. Der er så at sige ild i medarbejdernes øjne igen.”

Arbejdet handler både om at tilpasse omkostningerne og om at skabe en organisation, der kan udnytte mulighederne i en meget dynamisk verden bedre. 

Der er også kommet flere kvinder ind i centrale funktioner inden for HR, IT, logistik og produktudvikling.

”Det handler om at få de bedste personer ind på de rigtige poster. Og vi skal også huske, at kvinder rent faktisk udgør den største del af vores målgruppe. Det er vigtigt, at vi har forskellige perspektiver med, når vi udvikler produkter og forretning.”

Samarbejde i en konkurrencepræget branche

Mads Ryder efterlyser et tættere samarbejde mellem leverandørerne i branchen. Ikke om produkterne, men om at finde nye måder at tiltrække kunder på i en tid, hvor de internationale messer oplever tilbagegang, og indtjeningen er under pres.

”Det er synd, at vi som leverandører i branchen ikke arbejder mere sammen. Ser man på både de største og de lidt mindre virksomheder, er der ikke mange, har en fornuftig indtjening. Vi er i et marked, der bevæger sig op og ned og vil alle kunne få noget ud af at arbejde sammen på udvalgte områder.”

Tag nu for eksempel Ambiente, Maison&Objet og Formland som ifølge Mads Ryder bliver mindre og mindre. Her kunne branchen overveje alternative måder at møde kunderne på.

”Vi har mange af de samme kunder, både nationalt og internationalt. Så hvorfor går vi ikke sammen om at invitere dem til København og skabe en oplevelse, hvor de kan møde flere danske brands indenfor branchen? Der må være andre måder at arbejde sammen på, som kan skabe værdi for os alle.”

Samtidig ændrer detailhandlen sig markant. Kæderne konsoliderer sig, en stadig større del af omsætningen flytter online, og store internationale e-handelsaktører skærper konkurrencen. Vi investerer i kompetencer indenfor dette felt, da vi ser et stort potentiale her.

”Findes detailhandlen egentlig, som vi kendte den? Kæderne konsoliderer sig, og de omsætter efterhånden en meget stor del på nettet. Samtidig er der store ”rene” onlinespillere. Hvis man skal klare sig godt, skal man være superskarp online – og det gælder også os. Men samtidig er man nødt til at være god i den fysiske butik for at skabe synlighed og derefter hente salget online.” Forbrugerne er flere steder i dag, og vi bliver nødt til at være i tættere dialog med forbrugerne fremover.”

En mere moderne brandvirksomhed

Ser Mads Ryder fem år frem, er ambitionen, at F&H skal være en moderne og international design- og brandvirksomhed med en sund indtjening og et tydeligere fokus. Væksten skal komme fra de brands og markeder, hvor virksomheden har det største potentiale.

”Vi skal have fundet den rigtige balance. Vi skal kunne udvikle vores egne brands, være en god samarbejdspartner for andre og samtidig tjene penge på det, vi gør.”

For Mads Ryder er økonomien ikke et mål i sig selv, men en forudsætning for at kunne udvikle virksomheden. En sund indtjening giver mulighed for at investere, prøve nye ting af og lære af fejlene undervejs.

”Når man tjener penge, får man frihed til at begå fejl. Tjener man ikke penge, er der heller ikke plads til fejl. Og fejl er jo en del af den måde, man udvikler sig på.”

Klar til at give stafetten videre

Mads Ryder er 63 år og ser ikke sig selv fortsætte som CEO i mange år endnu. Ambitionen er, at F&H skal være på rette spor i 2028-29, så han kan give stafetten videre til en virksomhed med en tydelig strategi, en stærk organisation og en mere robust økonomi.

Han havde oprindeligt forestillet sig, at næste kapitel i arbejdslivet skulle handle mere om bestyrelsesarbejde. Men da han fik tilbudt jobbet som CEO for F&H, kunne han ikke sige nej. Arbejdet med at udvikle virksomheden og lede holdet var meget fristende og har vist sig at være meget motiverende.

De kommende år skal derfor bruges på at få transformationen helt på plads: Brandporteføljen skal skærpes, organisationen udvikles, og indtjeningen forbedres. Samtidig skal F&H bevare den bredde og produktforståelse, der har været en del af virksomhedens identitet gennem mange år.

Den blandede landhandel skal ikke nødvendigvis forsvinde. Den skal bare have en tydeligere struktur og et stærkere økonomisk fundament.